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A maior empresa do Brasil tem sido alvo constante de desqualificação. Levantamos algumas dessas críticas para Maria das Graças Silva Foster, presidenta da Petrobras, que as rebate e reafirma a busca da companhia por excelência

Maria das Graças Foster: empresa produz 311 mil barris de petróleo por dia no pré-sal. Foto:Agência Petrobras

Em maio a Petrobras realizou uma das maiores captações de dólares do mundo. Embora a empresa tenha recebido oferta de US$ 45 bilhões para investir em seu Plano de Negócios e Gestão 2013-2017, a operação concluída em poucas horas fechou em US$ 11 bilhões. Além disso, no mesmo período, recebeu classificação Strong da agência de rating Standard & Poor’s, que acompanha cerca de 4 mil grandes empresas no mundo, tendo como principal parâmetro exatamente a gestão da companhia. Não parece que se trate de uma empresa “desestruturada”, menos ainda que tenha sido “uma captação de recursos para uma empresa endividada, mas para uma empresa que está investindo no seu crescimento”, esclarece nossa entrevistada.

A imprensa tem divulgado críticas a respeito de uma suposta desestruturação da Petrobras. O que você teria a dizer a respeito?

Maria das Graças - Ocorre exatamente o contrário. Nunca trabalhamos tanto na estruturação objetiva da Petrobras. Podemos nos deter apenas no período de 2003 até hoje, quando surgiram novas oportunidades de crescimento para a empresa, em especial com a descoberta de óleo e gás no pré-sal, em 2006, depois de muito trabalho.

O pré-sal ampliou ainda mais o leque de realizações, colocando diante de nós um grande trabalho de estruturação. Em 2007, quando eu era diretora de Gás e Energia, fomos levados a definir estratégias de atuação adequadas à época. Hoje contamos com muito mais evidências das oportunidades de melhoria, com um nível de maturidade maior. Temos estruturado a Petrobras sobre sua base de conhecimento e adotando métodos convencionais de gestão. Então, ao invés de falar em desestruturação, deve-se falar em estruturação.

Atualmente temos, em primeiro lugar, uma avaliação de desempenho do empregado, que chamamos de Gerenciamento de Desempenho (GD), ligado ao Plano de Negócios e Gestão em curso. Com isso os empregados estão imbuídos das mesmas metas, na busca do cumprimento daqueles indicadores. Há os programas estruturantes da companhia, como o Programa de Otimização dos Custos Operacionais (Procop), o Programa de Recuperação de Aumento da Eficiência Operacional (Proef) da Bacia de Campos – que é nossa bacia mais antiga, a que hoje nos alimenta, pois é de onde vem 80% da nossa produção – e o Infralog, que é o programa de otimização da infraestrutura logística do sistema Petrobras. Cada programa tem suas metas e seus indicadores, acompanhados mensalmente pela alta direção da companhia.

Temos, ainda, o Programa de Desinvestimento (Prodesin), com metas também muito claras, que já existia desde o Plano de Negócios 2011-2015, na gestão do José Sérgio Gabrielli, mas era conhecido como Plano de Desinvestimento. Tudo é uma questão de amadurecimento e de continuidade. Essa carteira de projetos a desinvestir foi aprovada pelo Conselho de Administração da companhia em 2011 e agora passou a se chamar programa, com metas e indicadores.

A política de conteúdo local da Petrobras também foi aprovada na gestão do Gabrielli, em janeiro de 2012. Em março do mesmo ano, em continuidade, criamos uma área e um programa específicos para acompanhar a execução dessa política, ligados diretamente à presidência da empresa. Portanto, a companhia vem se estruturando para aumentar e melhorar sua performance.

Há quem diga que a credibilidade internacional da Petrobras caiu...

Maria das Graças - Também, nesse caso, é exatamente o contrário. Há pouco tempo fizemos a maior captação de dólares, a maior contratação de dívida que a Petrobras já realizou em sua história, em um mesmo dia. Em menos de três horas fechamos US$ 11 bilhões, com a menor taxa de juros que já tivemos, 3,78%. Contratamos apenas US$ 11 bilhões, mas nos ofereceram US$ 45 bilhões para investir em nosso Plano de Negócios e Gestão 2013-2017.

Foi uma captação de recursos não para uma empresa endividada, mas para uma empresa que está investindo no seu crescimento, o que é bem diferente. E por isso o mercado de capitais veio com tanta sede à Petrobras. Trata-se de um porto seguro, absolutamente estruturado, com metas e indicadores claros, conhecidos não só pelos seus funcionários, mas também pelo mercado. Quem empresta US$ 11 bilhões para uma empresa, a serem pagos entre 2016 e 2043, quer rendimentos seguros. Isso foi um reconhecimento enorme, porque se trata de uma das maiores captações do mundo. Este ano, a Apple fez uma captação de US$ 17 bilhões. Não contratamos mais que US$ 11 bilhões porque não nos pareceu conveniente.

Além disso, quase no mesmo dia, recebemos uma classificação excepcional da agência de rating Standard & Poor’s, que acompanha cerca de 3.860 grandes empresas no mundo. Apenas 8% delas foram classificadas como Strong, tendo como principal parâmetro exatamente a gestão, o management da empresa. Enquanto dizem que estamos desestruturados, uma agência internacional de rating nos classifica como Strong. Na América Latina, apenas a Petrobras e mais seis outras empresas alcançaram essa classificação. Um reconhecimento inquestionável.

Você falou da política de desinvestimentos, venda de ativos. Na América do Sul, isso não colide com os planos de integração sul-americana?

Maria das Graças - A Petrobras não pode fazer tudo. Temos um investimento previsto de US$ 236,7 bilhões entre 2013 e 2017. Em 2012, realizamos o maior investimento anual da história da empresa: US$ 43 bilhões, 5% acima do orçamento aprovado. Para este ano estão previstos US$ 46 bilhões. Só no primeiro trimestre, se compararmos com o mesmo período do ano passado, fizemos 6% a mais. Realizamos 18% do investimento total, enquanto no ano passado, no mesmo período, realizamos 12%. Para fazer esses investimentos precisamos captar US$ 61 bilhões no período de cinco anos, usar parte do caixa que geramos e ainda desinvestir. Se fôssemos captar tudo de que necessitamos, certamente conseguiríamos, mas isso prejudicaria os indicadores econômicos da companhia.

Além disso, é preciso levar em conta que a empresa tem um portfólio que veio sendo estruturado ao longo dos últimos sessenta anos. O que era extremamente importante há cinco, dez ou quinze anos, pode ter perdido importância diante das oportunidades oriundas do pré-sal. Há ainda o pós-sal da Bacia de Campos, com muitas descobertas. Quando deparamos com o pré-sal e com outros ativos no exterior, nos perguntamos: o que tem menor risco intrínseco? E a resposta é: o pré-sal, porque nós sabemos fazer. E seu potencial de produção vem nos surpreendendo positivamente. A Petrobras sabe contratar, sabe executar no pré-sal. Colocamos os riscos na mesa e ponderamos. Precisamos de US$ 10 bilhões de desinvestimento para investir em ativos de menor risco.

Neste momento, olhamos para a América Latina e questionamos o que é mais importante para nós. Não podemos abrir mão da Bolívia, pois o país manda para o Brasil 31 milhões de m³ de gás por dia. Mesmo o pré-sal, que nos colocou nessa situação de grandes oportunidades, pelo menos até 2020 não nos dará esse gás. Olhamos para a Venezuela e avaliamos: lá está a maior reserva de petróleo do mundo. Temos uma relação promissora com o país e julgamos e arbitramos – sim, a Venezuela é um grande parceiro.

Quanto ao Peru, onde temos descobertas de gás, precisamos investir de US$ 5 bilhões a US$ 10 bilhões para retirar esse gás e direcioná-lo para o mercado. Para isso teremos de construir infraestrutura e terminal de GNL. Precisamos tomar determinadas posições em relação a essa integração. Na Argentina, tomamos a decisão recente de reavaliar nossa posição naquela nação amiga. Estamos avaliando tudo e um pouco mais, principalmente a relação entre riscos e benefícios para a Petrobras. Mas não consideramos, hoje, com os dados que temos, sair da Argentina.

Consideramos a África importante para nós e não queremos sair completamente de lá, onde mantemos ativos importantes. Mas por que não ter um bom sócio, um sócio financeiro, um sócio experiente? O desinvestimento que perseguimos segue essa lógica.

Você também falou do problema do conteúdo local dos equipamentos. Como é em relação, por exemplo, às empresas que são fornecedoras da Petrobras mas não têm capacidade para fornecer esses equipamentos para a empresa? Como é essa relação com o exterior?

Maria das Graças - Temos compromissos contratuais com a Agência Nacional de Petróleo, em relação às concessões dos blocos. Temos compromisso de 100% de conteúdo local. Em alguns equipamentos e sistemas de produção atingimos 65%, 70% de conteúdo local, enquanto o compromisso com a agência era de 30%, 40%. Na área de Cessão Onerosa temos compromissos com percentuais diferentes – 70%. Sempre que há maior competitividade no Brasil, se a exigência de conteúdo local é 30%, alcançamos 55%, 60%. De uns três anos para cá pudemos notar esse crescimento “espontâneo” do conteúdo local. Mas tenho certeza que ele só existe porque se tornou “obrigatório” em passado recente.

A resistência inicial já foi superada. Aqueles 40%, 50%, 60% para conteúdo local foram superados. O “espontâneo” surgiu a partir do que era “obrigatório”. Essa base é definida pelo Ministério de Minas e Energia e pela ANP, com a colaboração da Petrobras e de outras operadoras. Nós apresentamos o que entendemos ser possível, e o ministério e a ANP concordam ou não, e nos chamam para discutir. Mas, quando se tem escala, aquilo que parecia impossível fazer – por exemplo, na área de compressão e geração elétrica – passa a ser factível.

Temos muitas unidades de produção para construir. De 2013 a 2020 serão 38 plataformas e 28 novas sondas de perfuração. Aquilo que diziam que não se podia fazer no Brasil já se torna possível, porque temos escala, são muitas encomendas. Isso dá maior robustez ao planejamento. Definimos o conteúdo local possível de atender com a expertise que a indústria de bens e serviços tem e, com maior escala, vamos a Inglaterra, Noruega, China, Cingapura, mostramos nossa demanda e sugerimos a grandes empresas desses países virem se instalar aqui, contratar brasileiros, utilizar-se de parte da indústria que já temos.

Há um trabalho muito forte das áreas de engenharia e materiais da Petrobras, que há mais de vinte anos vêm desenvolvendo fornecedores. Desde o governo do presidente Lula, temos as metas de conteúdo local a cumprir, o que antes não era obrigatório. Fomentamos, mostramos nossa demanda, na Petrobras tudo é licitado, as empresas precisam ganhar em preço, e mesmo assim estão vindo para o Brasil.

Bacana é que ainda trazem seus centros de pesquisa. Na Ilha do Fundão, por exemplo, há a Shlumberger, a British Gas, que também trouxeram inteligência. Com as outras empresas menores, brasileiras, temos um trabalho de colaboração para que se desenvolvam. Precisamos atender ao conteúdo local, mas não podemos abrir mão de preço e qualidade. A tecnologia é fundamental para garantir a competitividade da indústria nacional.

Para tal, temos trabalhado ao lado do BNDES, com o qual assinamos um convênio, junto com o Ministério da Ciência e Tecnologia, para construir essa base tecnológica com a indústria de bens e serviços que nos serve.

No passado, a Petrobras era fomentadora de novas indústrias com tecnologia nacional, ou tecnologia importada que era integrada. É isso que vocês estão retomando?

Maria das Graças - Era um trabalho de desenvolvimento de fornecedores. Mas não tínhamos obrigação de contratar e comprar no Brasil. Hoje temos compromisso nos contratos de concessão de áreas de exploração e produção com a ANP. Desde o final de 2011, também acompanhamos o conteúdo local das áreas de refino e de gás e energia. Quando fazemos nova licitação, mesmo não tendo contrato com a ANP, dizemos ao fornecedor que ele vai participar da licitação com o condicionante de um determinado percentual de conteúdo local. Para nós é conveniente ter uma empresa instalada no Brasil, que se desenvolveu aqui, e não em Cingapura, ou China, ou Noruega, por exemplo. É uma vantagem competitiva.

Outra grande vantagem diz respeito ao estoque. Quando dependemos de um produto de uma empresa na Noruega, precisamos estocar mais, o que implica custo financeiro. Mas, se a empresa está no Rio Grande do Sul, em São Paulo, ou na Bahia, quem precisa ter estoque é o fornecedor, não o comprador. É uma mudança da água para o vinho. Uma coisa é embarcar equipes para fazer manutenção, para resolver problemas operacionais de tecnologia que você comprou aqui. Muito mais difícil, caro e demorado é chamar um técnico que está lá no outro lado do mundo.

Saíram notícias na imprensa sobre problemas de fornecedores da Petrobras, em geral pequenos e médios, que declararam inadimplência, alegando falta de pagamento. Isso foi momentâneo, está resolvido?

Maria das Graças - Isso é outra história inventada. Temos o que se chama de “pleitos aditivos”. Contratamos uma atividade e ao final, ou no meio dela, descobre-se que há mais a fazer ou que houve uma mudança de escopo feita pela Petrobras. Nesse caso, a empresa fornecedora, a qualquer momento, pode pleitear o custo adicional e receber por isso, seja ao longo da execução, seja depois.

No entanto, um pleito não significa uma dívida da Petrobras. Para atender a um pleito, devido ou não, cria-se uma comissão, como sempre se fez durante toda a história da companhia. A comissão é constituída por representantes da área de engenharia, da área que contratou aquele serviço, das áreas do tributário, do financeiro e do jurídico. Quando o pleito é considerado pertinente, passamos a ter uma dívida, e é acordado um prazo para pagamento. Em 2012, pagamos o maior volume de recursos decorrentes de pleitos motivados por eventos ocorridos principalmente em 2011 e 2010. A partir de fevereiro de 2013, mudamos a forma como o pedido de avaliação dos pleitos entra na empresa. Antes, a solicitação era feita pela empresa diretamente à coordenação do projeto. Agora, o pleito e sua documentação entram pelo diretor da área, que já endereça todos os documentos a serem avaliados. Essa é a única diferença, mas as comissões são as mesmas. Não procede a afirmação de falta de pagamento. Chegaram a dizer que estávamos com problemas de caixa. O caixa da Petrobras, hoje, é de mais de US$ 36 bilhões. Uma empresa que está inadimplente não consegue captar o que nós captamos em três horas.

E o problema da construção das novas refinarias? Têm surgido notícias desencontradas a respeito... São cinco?

Maria das Graças - Sim, são cinco. A Clara Camarão, no Rio Grande do Norte, cuja expansão foi concluída. Estamos construindo outras duas, o Comperj, no estado do Rio de Janeiro, e a Abreu e Lima, em Pernambuco. Esta, por exemplo, está com 74,8% de realização física, dentro do previsto, segundo o plano de negócios do ano passado. O primeiro trem de refino entra em operação em novembro de 2014, e o segundo, em maio de 2015.

O Comperj está com 52,7% de realização física. Houve uma paralisação recente nas obras, por dois dias, fruto de uma discussão sobre a emissão de licenças pelo Ibama, e não pelo instituto estadual (Inea) que nos autorizou a operar. A situação já foi esclarecida e as obras foram retomadas. O primeiro trem do Comperj, após recente revisão do seu prazo para execução, entrará em operação em agosto de 2016.

As outras duas refinarias, em fase de projeto, são a Premium I, no Maranhão, e a Premium II, no Ceará. Estamos entusiasmados com as melhorias no projeto, porque são refinarias muito importantes para nós e para o Brasil. Hoje importamos grandes volumes de diesel e gasolina, em decorrência dos avanços sociais que o Brasil vive. Quem vende quer mercado e escala, e tudo o que queremos é o consumidor brasileiro, que é 95% do nosso mercado. Somos os provedores da energia que o Brasil precisa para continuar crescendo. A escala é fundamental para nossa competitividade.

Queremos a Premium I e a Premium II. Estamos prevendo, para julho deste ano, divulgar a viabilidade econômica de ambas. No projeto anterior eram inviáveis economicamente. Fizemos um trabalho de enquadramento dessas refinarias e estamos simplificando as plantas para atingir as métricas internacionais e aprová-las. Feito isso, partiremos para a fase de licitação dos equipamentos.

Quanto à 11ª rodada de licitações, qual sua avaliação da participação da Petrobras? Como foi, principalmente na área nova, a Margem Equatorial?

Maria das Graças - Na Foz do Amazonas temos um portfólio de projetos muito bons. Nosso conhecimento das bacias sedimentares brasileiras é grande e a produtividade dos nossos poços do pré-sal é significativamente maior em relação ao que imaginávamos. Antes trabalhávamos com um potencial de produção de 10 mil barris/dia por poço, o que já é fabuloso. Hoje temos poços que produzem até 30 mil barris por dia. Para testar a robustez dos projetos do pré-sal e aprová-los, continuamos utilizando vazões de 10 mil a 15 mil barris por dia. Os investimentos são grandes, mas o risco exploratório é muito baixo.

Nosso índice de sucesso exploratório no pré-sal é muito alto, 82%. Considerando todo o nosso trabalho exploratório no Brasil, o índice também é alto, 64%, o dobro da média mundial. Também temos bons sócios. A BG, a Galp, a Repsol, entre outros, são bons parceiros. Quando fomos para o leilão da 11ª rodada, sabíamos do compromisso que temos para a 12ª rodada, que será a da partilha, prevista no novo marco regulatório. Estamos entusiasmados, mas temos de ter cautela.

Na 11ª rodada, fizemos um trabalho seletivo em relação às áreas e aos parceiros. Parceiros com os quais já temos uma boa relação em outros projetos, dentro e fora do Brasil, participaram da avaliação das áreas conosco. Isso é importante, já que estamos juntos e dividindo o risco. Definimos algumas áreas com potencial proporcional ao tamanho da Petrobras e dos parceiros. Não temos receio de novas fronteiras, principalmente porque temos histórico de sucesso.

Por tudo isso, fomos para a Foz do Amazonas com muito apetite. Foi o maior bônus pago no país, R$ 346 milhões. Além disso, estamos convencidos de que nossa participação foi excelente. Em algumas áreas, sobretudo no Espírito Santo, trabalhamos para proteger outras em que já temos produção. Isso é bem comum na indústria de petróleo: cercar as áreas já produtoras. Quando se chega a uma área nova, temos de investir, principalmente em infraestrutura, para o escoamento do óleo e do gás. E, nesses casos, é conveniente que estejamos mais fortalecidos no entorno daquelas onde já temos participação. Somos operadores em 89% das áreas concedidas, além daquelas da cessão onerosa. Entendemos que devemos compartilhar a operação, uma vez que tenhamos parceiros ou a devida experiência. Foi o que fizemos. Fomos a empresa que obteve o maior sucesso na 11ª rodada de licitações. Estamos muito satisfeitos, mais ainda com o conjunto de empresas brasileiras que também arremataram áreas.

Apesar do que você diz, é impressionante que circulem notícias, em especial na internet, dizendo que a Petrobras perdeu todas as chances nesse leilão.

Maria das Graças - Não é verdade. A Petrobras foi a empresa que mais lances fez e a que mais ganhou. Além disso, vimos outras empresas menores entrando, principalmente brasileiras. Outro aspecto importante foi a dedicação do pessoal da companhia e a forma com que nossos técnicos diligenciaram a participação, tendo em vista que haverá este ano outras duas rodadas das quais vamos participar. Nessa 11ª, surpreendemos o mercado, porque entramos mais fortes do que se imaginava. A rodada foi um recorde: R$ 2,8 bilhões. Agora vem a 12ª, do pré-sal, e a 13ª, para gás onshore convencional e não convencional, na qual também vamos entrar.

Quais são os planos de formação e qualificação de mão de obra, uma vez que esse é um problema sério do Brasil, e não só da Petrobras?

Maria das Graças - É um desafio. A Petrobras não sente tanto, porque há muitos jovens querendo trabalhar conosco. E muitas pessoas que, mesmo não trabalhando diretamente para a Petrobras, ficam orgulhosas de trabalhar para empresas que nos prestam serviço. A formação e qualificação é um problema, de fato, mas é um doce problema, porque é motivado pelo desenvolvimento do país e pela enorme demanda da companhia.

Em dezembro de 2003 foi criado o Programa de Mobilização da Indústria do Petróleo (Prominp), por um decreto do presidente Lula, assinado em um evento no estaleiro BrasFels, em Angra, na contratação da P-52. Esta, aliás, foi a plataforma que teve o edital modificado para incluir a obrigatoriedade de conteúdo local mínimo. A partir do lançamento do Prominp, foram formados cerca de 200 mil técnicos, de nível superior e médio, que atendem principalmente as empresas que trabalham para a Petrobras. Já investimos cerca de R$ 280 milhões nesse processo de treinamento, e existem pelo menos mais 50 mil pessoas para serem treinadas no curto prazo.

Também há novos estaleiros e fábricas que mantêm um trabalho próprio de geração de mão de obra. É, portanto, um doce problema ter de treinar pessoas para atender à demanda do Brasil. Porque é essa gente toda que consome o que nós produzimos. É um ciclo muito rico. São investimentos em ativos no Brasil. E a indústria brasileira de bens e serviços já mostrou que é capaz.

O que você tem a dizer sobre essa campanha sem trégua de desqualificação da empresa?

Maria das Graças - Quero dizer que é absurda a desqualificação que alguns críticos tentam fazer da Petrobras no que se refere à gestão e, principalmente, à execução e operação. Desafios sempre existem, mas temos o hábito de superá-los. A competência da companhia é inquestionável. Um exemplo vivo dessa competência é a produção de 311 mil barris de petróleo por dia no pré-sal, num prazo de menos de sete anos. Na parte americana do Golfo do México foram necessários dezessete anos para chegarem a esse volume. E o Golfo do México não é pré-sal! No pré-sal nós fizemos isso mais rápido. Também estamos fazendo um excelente trabalho em refino. Adicionamos mais de 150 mil barris por dia de derivados, graças ao aumento da eficiência operacional. Isso é como se, em um estalar de dedos, tivéssemos criado uma nova refinaria.

O Brasil consome mais, mas nós estamos refinando mais com o mesmo parque de refino, sem nenhuma refinaria nova. E estamos construindo duas, que já estão com mais de 70% das obras realizadas. Não reconhecemos nem aceitamos a desqualificação que querem fazer da Petrobras. Há um trabalho grande de gestão e a busca permanente da excelência na operação. Reduzimos em mais de setenta dias o tempo para completar e perfurar um poço no pré-sal. Se cada dia dessa etapa tem um custo de US$ 1 milhão, estamos economizando US$ 70 milhões em cada poço, na média.

Para avançar no pré-sal, precisávamos de sondas de perfuração para águas profundas. Em 2009, tínhamos menos de dez, e precisávamos de quarenta. Todas foram contratadas em 2009 e 2010, no exterior, e todas tiveram sua entrega atrasada entre duzentos e trezentos dias. Com zero de conteúdo local. Como se vê, há atrasos aqui e também lá fora. Não pode haver atrasos aqui nem lá, mas aqui pelo menos geramos emprego para nosso consumidor. Estamos investindo na pessoa que vai consumir o que produzimos. Mas não pode atrasar, de jeito nenhum!

Com o trabalho que estamos realizando, a curva de produção voltará a crescer no segundo semestre deste ano. Para isso não precisamos de novas descobertas, o petróleo já está lá. E 2014 será um ano muito positivo para a Petrobras. Estamos trabalhando com eficiência numa empresa estruturada: metas e indicadores, disciplina de capital e muito cuidado com os prazos. Mas é preciso levar em conta algo que é inexorável no mundo do petróleo: a depleção dos campos. A cada ano perdemos entre 10% e 11% de produção. Para manter 2 milhões de barris por dia de produção, temos de colocar muito óleo novo, todos os anos, o que representa grandes investimentos. Sete novas unidades de produção entram em operação este ano. Até 2020, chegaremos a 4,2 milhões de barris de petróleo por dia, ou 5,2 milhões de petróleo e gás, que são os barris de óleo equivalente. E isso é excepcional!

Wladimir Pomar é membro do Conselho de Redação de Teoria e Debate